1.           

Авторитарное единоличное управление (все стратегические и тактические решения завязаны на 1-ом лице)

1.           

Снижение уровня "ручного управления"

2.           

Руководитель постоянно решает текущие проблемы, является третейским судьей, под дверями всегда очередь из сотрудников

2.           

Первое лицо не участвует в операционных процессах, как исполнитель, а выступает архитектором всей системы управления, управляет по целям на уровне стратегии. Вмешивается в процессы в случае крайней необходимости

3.           

Первое лицо – "все в одном" (директор, маркетолог, продавец, снабженец, финансист)

3.           

Несколько собственников одновременно участвуют в управлении, четко распределены зоны ответственности

4.           

При нескольких собственниках нет единого видения развития, постоянные споры из-за путей развития, межличностные конфликты.

4.           

Собственники не участвуют в управлении, при этом существует управляющий орган с четким определением своих полномочий и глубины вмешательства в операционные процессы

5.           

Время на работе 1-ого лица по формуле "24х7" или практически полное его отсутствие на рабочем месте

5.           

Высокая степень ответственности и самостоятельности команды топ-менеджеров в рамках стратегии, своих показателей и процессов

6.           

Не делегированы полномочия, все топ-менеджеры – исполнители, а не ответственные управленцы

6.           

Используются все функции управления – анализ, планирование, организация, координация, мотивация, развитие, контроль.

7.           

Бизнес в состоянии постоянного форс-мажора и "тушения пожаров". Все задачи срочные и "на вчера"

7.           

С установленной периодичностью проводится стратегический анализ внешней и внутренней среды, определяются тенденции, прогнозы развития рынка и возможности бизнеса, причины успехов (особенно незапланированных) и неудач

8.           

Управление – это только контроль и наказание

8.           

Организованы каналы движения, обработки и хранения информации, форматы стратегического и операционного анализа деятельности, определены ответственные исполнители за проведение аналитических исследований

9.           

Клиенты звонят напрямую директору с жалобами, а он принимает меры

9.           

Сформулирована Стратегическая идея бизнеса в виде долгосрочного Видения, Миссии и Корпоративных ценностей

10.         

Не проводится анализ деятельности – ни внешней среды, ни внутренней (или только внутренней частично), нет ответственного за аналитический анализ накапливающихся данных

10.         

Сформулирована корпоративная стратегия минимум на 2-3 года в четких целях, сроках и определены ответственные за их достижение

11.         

Потеря контроля над ситуацией на рынке: "Не понимаем, почему падают продажи или снижается наценка"

11.         

Стратегия представлена в виде Стратегической карты целевых показателей, стратегических инициатив по периодам и зонам ответственности

12.         

Нет миссии и видения, как основы развития и объединяющего начала

12.         

Сформирована модель бизнес-процессов организации, направленных на успешную реализацию стратегии и ценностей ключевых сегментов клиентов

13.         

Отсутствие управляемой и мотивирующей корпоративной культуры. Присутствует только исторически сложившаяся культура

13.         

Работа всех подразделений и сотрудников на результат или "выходные продукты" бизнес-процессов

14.         

Нет четкой стратегии, нет понимания куда развиваться дальше. "Стратегия – бесполезная формальность" или же она только в голове первого лица, остальные о ней не знают

14.         

Клиенто-ориентированность всех подразделений компании, понимание, что есть ключевая ценность бизнеса для рынка и свое участие в формировании этой ценности

15.         

Не описаны ключевые бизнес-процессы и связи между ними

15.         

Организационная структура сформирована в соответствие со стратегией и ключевыми бизнес-процессами, а не исторически сложилась. Четко определены уровни управления и подчинения, названия должностей и подразделений

16.         

Организационная структура не связана с реальными процессами деятельности. Оргструктура исторически сложилась

16.         

Подробные Положения о подразделениях, Должностные инструкции, описания бизнес-процессов соответствуют выполняемой деятельности

17.         

Подчиненные работают на своих руководителей, а не на результаты процессов. Нет горизонтальных связей между подразделениями

17.         

Каждый сотрудник понимает свое предназначение и цели деятельности

18.         

Не сформирована организационная структура в графическом виде, путаница с названиями должностей, нет однозначного понимания кто кому подчиняется и по каким вопосам

18.         

Существует система годового бизнес-планирования как инструмент реализации стратегии в годовом периоде. Есть консолидированный годовой бизнес-план компании. Процесс планирования регламентирован

19.         

Работа подбирается под людей, а не люди под работу

19.         

Есть система управления результатами – мониторинг, отчетность реализации бизнес-плана и показателей, есть стандарты

20.         

Отсутствуют Положения о подразделениях, Должностные инструкции, внутренняя нормативная документация. Если есть, то носит формальный характер, не отражает реальную деятельность.

20.         

Управление результатами бизнеса на основе анализа факт/план и анализа отклонений от заданных параметров в бизнес-плане и стратегии

21.         

Не налажен управленческий учет, нет учетной системы (кроме бухгалтерии), трудно подсчитать итоги. Расчетами занимается только директор.

21.         

Применяется система сбалансированных показателей или целей компании в разрезе финансовых, клиентских, процессных и целей по персоналу, как часть бизнес - планирования

22.         

Не определены ключевые финансовые показатели для оценки финансово-экономической эффективности бизнеса в целом. Основные показатели оценки – товарооборот, чистая прибыль, деньги на счету или в кассе.

22.         

Бюджетирование деятельности проходит в рамках процесса бизнес-планирования, а не как самостоятельный процесс.

23.         

Нет никакого планирования деятельности, управление ситуативное "здесь и сейчас"

23.         

В финансовом управлении используется модель Du-Pont, как математическая связь финансовых показателей и определения их взаимосвязей и эффективности. Используются показатели ROI, ROE, ROA, EVA, коэффициент ликвидности, оборачиваемость капитала и т.д.)

24.         

Нет систематических отчетных собраний, как инструмента управления результатами

24.         

Построены основы финансового управления в соответствии со стратегией, процессами и системой показателей. Организована финансовая служба. Описаны и внедрены методики финансового планирования/бюджетирования.

25.         

Не определены KPI (ключевые показатели деятельности) подразделений и сотрудников

25.         

Определены KPI (ключевые показатели деятельности) подразделений и сотрудников

26.         

Нет привязки зарплаты к результатам труда (ставки, штрафы, премии по настроению руководителя)

26.         

Система автоматизированного учета построена на основе модели бизнес-процессов, системы сбалансированных показателей, учитывает требования пользователей

27.         

Как правило, нет подразделений маркетинга, продакт-менеджмента, логистики, управления персоналом при их явной необходимости

27.         

Операционный менеджмент опирается на годовой бизнес-план и систему мониторинга его выполнения

28.         

Не структурирована деятельность по продажам, нет элементарных навыков организации и управления данной деятельности

28.         

Оплата труда сотрудников всех подразделений привязана к результату работы и является конкурентоспособной на рынке и в отрасли

29.         

Не сегментированы клиенты и не структурированы каналы сбыта. Компания практически ничего не знает о своих клиентах и приоритетах в продажах

29.         

Организованы HR-процессы (не только кадровый документооборот), определен ответственный. Управляемая и мотивирующая корпоративная культура. Цели сотрудников и цели бизнеса не противоречат друг другу.

30.         

Нет стандартов работы с клиентами (начиная от приветствия до обслуживания)

30.         

Организованны продажи. Описаны стандарты продаж и процессы продаж. В оптовых продажах применяется технология активных продаж. Продавцы обучены технологиям и стандартам. Отслеживается выполнение показателей и стандартов работы продаж. Установлено распределение ответственности по регионам

31.         

Открытие новых филиалов происходит без экономических расчетов, без анализа рынка, без постановки планов выхода на прибыльность

31.         

Ведется клиентская база (CRM). Карточка клиента соответствует критериям сегментации клиентов и содержит необходимую информацию о клиенте.

32.         

Управляет ассортиментом и ценообразованием – 1-ое лицо или финансовый директор

32.         

Организовано подразделение маркетинга. Маркетинг интегрирован в бизнес процессы компании. Установлены показатели результативности. Сформирована маркетинг – стратегия. Маркетинг-план является частью корпоративного бизнес-плана

33.         

Не анализируются причины потери клиентов

33.         

Исключены или сведены к минимуму системные конфликты и противоречия между структурными подразделениями

34.         

Клиентская база является достоянием менеджеров, а не компании. Уходит менеджер – забирает клиентов

34.         

Единый словарь корпоративных терминов

35.         

Маркетинг – это только реклама, иногда исследования рынка

35.         

Достаточные навыки операционного планирования и управления у всех руководителей

36.         

Маркетинговая деятельность не планируется, бюджеты не выделяются или выделение носит хаотический характер

36.         

Существует система обучения на основе аттестации и дефицита компетенций

37.         

Финансовый директор или бухгалтер – второй человек на предприятии (по сути, управляет всей деятельностью после директора)

37.         

Существует система регулярной оценки профессиональных компетенций сотрудников

38.         

Постоянная нехватка оборотных средств, хроническая задолженность перед поставщиками

38.         

Регламентирован и упорядочен корпоративный документооборот

39.         

Ассортимент не менялся и не обновлялся более 3-4 лет

39.         

Руководители подразделений открыты для диалога с работниками и прислушиваются к их мнению

40.         

Новые продукты вводятся без предварительного расчета и планов, как правило, интуитивно

40.         

Уважение к личности, какую бы должность она не занимала – твердое правило предприятия

41.         

Невозможно посчитать финансовую эффективность бизнеса (не только по товарообороту, прибыли, затратам)

41.         

Каждый работник предприятия привлекается к поиску того, что и как можно изменить для достижения поставленных целей и улучшения деятельности

42.         

Постоянное снижение рентабельности бизнеса и неуправляемость данной ситуации

42.         

Руководители постоянно подчеркивают, что необходимо стремиться к улучшению деятельности как предприятия в целом, так и отдельно взятого подразделения и работника

43.         

Непонятно кому, сколько и за что платить (имеется в виду зарплата)

43.         

Руководители подразделений не только устанавливают цели, но и тратят время на каждого работника, чтобы проверить, сможет ли он достичь их

44.         

Уходят сотрудники, трудно найти новых

44.         

Информация – не частный, а корпоративный ресурс, и поэтому установлены точные правила относительно движения информации

45.         

Зарплаты несбалансированны, выступают в качестве демотиватора сотрудников, не отслеживается рыночная стоимость сотрудников

45.         

На предприятии есть все средства, позволяющие эффективно и быстро связываться с любым подразделением и осуществлять внешние контакты

46.         

Персонал ленивый, не хочет работать, не мотивирован

46.         

Информация доводится быстро до всех заинтересованных сторон

47.         

Не поводится обучение для управленцев и сотрудников

47.         

Связь сверху вниз действует эффективно

48.         

Не празднуются корпоративные праздники, значимые даты и события, не проводятся мероприятия по командообразованию

48.         

Связь снизу вверх действует эффективно

49.         

Руководителей интересуют только лишь результаты. Каким образом они достигаются, и какие усилия для этого потребуются, их не интересует

49.         

Горизонтальные связи между подразделениями эффективны

50.         

На предприятии работники, ставящие под вопрос традиционный образ действия, явно не ценятся

50.         

Страха допустить ошибку у работников нет, а руководители подразделений помогают им, когда это необходимо

51.         

В подразделениях обучение недостаточно согласуется с выполняемой работой

51.         

Когда руководитель подразделения принимает решения, ему нужны факты, и он привлекает к этому каждого работника, располагающего соответствующей информацией, независимо от занимаемой должности

52.         

Руководители подразделений предпочитают, чтобы работники не общались с коллегами из других подразделений

52.         

Предприятие всегда ставит интересы потребителей на первое место